Faire l'innovation : du polymathe au tisseur

Une salle de réunion, un projet d'innovation à l'instant où il faut trancher. Autour de la table, les meilleur·es : celui qui maîtrise la technique au détail près, celle qui connaît le marché mieux que personne, l'expert·e des normes, la spécialiste des données. Tout ce qui peut se savoir est là, dans la pièce. Et pourtant la décision ne vient pas. Chacun·e défend sa part avec une rigueur impeccable, les slides s'empilent, et le projet reste suspendu - non pas faute d'expertise, mais parce que personne ne tient le fil entre ces savoirs, personne ne fait parler les gens plutôt que les diapositives. Ce qui manque dans cette salle n'a rien d'un manque de compétence. C'est ailleurs que ça se joue.

Cette scène, je l'ai vue se rejouer plus de fois que je ne peux les compter. Des équipes brillantes, des experts reconnus et un projet qui s’enlise là où aucun savoir technique ne peut plus rien. Le réflexe, alors, c'est de chercher la compétence qui manque, d'ajouter un spécialiste de plus. Et pendant ce temps, le projet reste à l'arrêt. Parce que ce qui bloque n'est pas dans ce que chacun sait (ou ne sait pas), mais dans ce qui n'est pas relié. C'est de là que part cette série : raconter comment, à force de nous spécialiser, nous avons fini par rendre rare la chose la plus humaine qui soit. Pour le comprendre, il faut remonter assez loin - jusqu'au dernier homme dont on a pu dire qu'il savait, à peu près, tout.

Le dernier homme qui savait tout

Gottfried Wilhelm Leibniz est mort en 1716. Mathématicien, il invente le calcul infinitésimal en même temps que Newton ; philosophe, juriste, diplomate, ingénieur des mines, bibliothécaire, il rêve d'une langue universelle qui dirait le vrai sans ambiguïté. On le surnomme parfois le dernier génie universel - non parce qu'il aurait été surhumain, mais parce qu'à son époque, la somme de ce qu'il y avait à savoir pouvait encore, de justesse, tenir dans une seule vie. Un esprit pouvait embrasser les mathématiques, le droit, la théologie et la mécanique sans se disperser, parce que les frontières entre ces mondes n'étaient pas encore des murs.

Le savoir se fragmente

Puis le volume des connaissances a explosé. Un siècle après Leibniz, Thomas Young déchiffre une partie des hiéroglyphes de la pierre de Rosette, formule la théorie ondulatoire de la lumière et travaille sur la vision de l'œil humain. On l'a appelé « le dernier homme qui savait tout ». Après lui, la formule ne tient plus. Le XIXᵉ siècle invente le spécialiste, et le XXᵉ en fait la norme. James Burke, dans sa série Connections, a montré cette mécanique : le savoir avance en se ramifiant, chaque branche s'enfonce plus profond et se referme sur elle-même. C'est un progrès immense - jamais l'humanité n'a su autant. C'est aussi une perte silencieuse : à mesure que chacun creuse sa galerie, plus personne ne tient la carte de l'ensemble. Le généraliste de 1890, ce médecin ou cet ingénieur qui tenait encore tout son domaine en tête, s'efface. Nous avons gagné la profondeur et perdu les ponts.

Quand la machine s'en mêle

Aujourd'hui, la spécialisation a atteint son terme, et une bascule de plus est en train de se produire : la machine s’invite dans l’équation et prend la part technique. Ce qu'un expert gardait comme un trésor rare - la mémoire d'un corpus, la synthèse d'un domaine, le calcul, une part même du diagnostic - l'intelligence artificielle le restitue en quelques secondes. Je ne le dis pas pour inquiéter : je le dis parce que ça déplace la valeur. Quand tout le monde, et désormais toute machine, peut accéder au savoir technique, ce qui se raréfie n'est plus la connaissance. C'est ce qu'aucune expertise et aucun algorithme ne produit seul : la capacité à tenir le fil entre les savoirs et entre les personnes.

Celles et ceux qui relient

La figure qui devient précieuse n'est donc plus celle qui sait tout. C'est celle qui relie. Bruno Latour a passé sa vie à montrer que rien d'important ne se fait seul : ni une science, ni une innovation, ni une décision, mais toujours dans un tissu de liens qu'il faut patiemment - et savamment - tisser. Le tisseur ne possède pas tous les savoirs : il les fait tenir ensemble. Frans Johansson, lui, a donné un nom à ce qui jaillit quand des disciplines éloignées se rencontrent : l'effet Médicis, du nom de cette famille florentine qui, en réunissant sous un même toit sculpteurs, savants, poètes et financiers, a déclenché la Renaissance. Et Tim Brown, chez IDEO, a décrit le « profil en T » : une expertise profonde dans un domaine (la barre verticale) doublée de la capacité à dialoguer avec tous les autres (la barre horizontale). La compétence décisive n'est plus la profondeur du silo. C'est la qualité du lien qui est établi entre les silos.

Ce qui devient rare

Voilà ce que je crois, et ce que je veux m’employer à défendre : dans un monde saturé de spécialistes et de machines, ce qui devient rare et décisif, c'est l'humain et le relationnel. Savoir écouter vraiment, faire tenir un collectif, créer l'espace où une idée fragile ose se dire, relier des compétences qui s'ignorent… Voilà le travail du tisseur, et c'est lui qui, demain, fera la différence entre une équipe qui sait beaucoup et une équipe qui crée. L'innovation, nous l'avons longtemps cherchée dans la technique. Et si, à présent qu'elle est partout, l'innovation se jouait surtout dans la façon dont nous tenons, ensemble, le fil entre les choses et entre les êtres ?

A propos de cette série

C'est précisément ce que je veux faire avec cette série d’articles intitulée « Faire l’innovation ». Le management de l'innovation a sa propre norme de référence - l’ISO 56002 - qui en pose 8 principes. Je vous propose de les reprendre un à un et de les relire à hauteur d'humain, parce que derrière chacun de ces principes, il y a des relations, des personnes, des histoires, des dynamiques et tout ce qui fait qu'un collectif crée, ou s'enraye.

Les 8 principes, qui seront les 8 étapes de cette série :

Pour aller plus loin

• Burke, J. (1978). Connections. Little, Brown and Company.

• Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. HarperBusiness. (sur le profil en T, voir aussi l'article fondateur de T. H. Davenport & L. Prusak, et les écrits IDEO)

• ISO (2019). ISO 56002:2019 — Management de l'innovation — Systèmes de management de l'innovation — Lignes directrices. Organisation internationale de normalisation.

• Johansson, F. (2004). The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures. Harvard Business School Press. (trad. fr. : L'Effet Médicis)

• Latour, B. (2005). Reassembling the Social: An Introduction to Actor-Network-Theory. Oxford University Press. (trad. fr. : Changer de société — Refaire de la sociologie, La Découverte, 2006)

• Leibniz, G. W. — Pour une introduction accessible : Antognazza, M. R. (2009). Leibniz: An Intellectual Biography. Cambridge University Press.

• Robinson, A. (2006). The Last Man Who Knew Everything: Thomas Young. Pi Press.

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