Apprentissage, mode d’emploi : un guide pour les étudiants et leurs tuteurs

Être alternant·e ou junior, c’est souvent vivre un paradoxe : on vous confie des vraies responsabilités; parfois avec des enjeux importants, mais vous n’avez pas encore les repères, les codes et les réflexes qui rendent leur réalisation fluide. Vous avancez en terrain un peu connu mais pas trop, sous le regard des autres, avec cette impression persistante de devoir « faire comme si » vous saviez déjà. C’est exigeant, et c’est normal que ce soit inconfortable.

La vérité, c’est qu’on ne sort jamais complètement de l’apprentissage. Et c’est d’autant plus vrai dans les contextes VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) comme on les appelle, inhérents à l’innovation. À chaque nouveau poste, changement d’équipe, prise de responsabilité, nouveau métier, nouveau contexte, on redevient débutant dans une certaine mesure. Ce qui change avec l’expérience, ce n’est pas l’absence de zones d’incompétence : c’est la capacité à les reconnaître plus vite, à demander de l’aide intelligemment, et à transformer l’inconfort en progression.

Or cet inconfort est souvent subi : on le confond avec un manque de légitimité, on se met la pression, on se compare, on s’épuise à donner le change… Alors qu’il peut devenir un outil. Un signal utile. C’est un repère sur « où j’en suis » et « ce dont j’ai besoin pour passer à l’étape suivante ».

L’objectif de cet article est simple : vous donner une grille de lecture claire pour vivre cette période d’apprentissage - en alternance, en début de carrière, ou lors de toute transition - avec plus de sérénité et de maîtrise. Côté étudiants : pour mieux vous situer, mieux demander, mieux progresser. Côté tuteurs et managers : pour accompagner sans infantiliser, cadrer sans écraser, et favoriser une montée en compétence réelle, durable.

En route vers l’autonomie !

Une grille simple pour piloter son apprentissage (et celui des autres)

Je vous propose ici un modèle simple qui peut devenir une grille de lecture très efficace pour piloter un apprentissage : le vôtre (en tant qu’alternant·e / junior), ou celui de vos équipes (en tant que tuteur·trice / manager). L’idée n’est pas de ranger les gens proprement dans des cases, mais de se repérer : où j’en suis, ce que je ne vois pas encore, ce qui me manque, et quel type d’accompagnement/feedback peut me faire progresser.

Ce modèle est souvent présenté sous le nom de « 4 stades de l’apprentissage » - et souvent attribué à tort à Abraham Maslow. Il vient plutôt du champ de la formation : on en trouve des traces dès les années 1960 dans des travaux sur la pédagogie et l’entraînement, puis une formalisation en 1969 (Broadwell), avant sa popularisation dans les années 1970 via des acteurs de la formation au management (notamment autour de Gordon Training, avec Noel Burch). C’est ce qui explique sa diffusion massive : il a été utilisé pendant des décennies comme outil de coaching, de formation, d’onboarding et de développement managérial, parce qu’il met des mots sur un vécu universel : apprendre, c’est passer de l’aveuglement à la lucidité, puis de l’effort conscient à la fluidité.

Concrètement, il décrit 4 moments très différents et inévitables : incompétence inconsciente → incompétence consciente → compétence consciente → compétence inconsciente.

Et à chaque stade, il y a des leviers très différents côté apprenant… et côté accompagnant.

Piloter l’apprentissage avec le 4 stades

STADE 1 - L'INCOMPETENCE INCONSCIENTE

Le moment où…

Tu es persuadé·e de « faire comme il faut », et tu découvres (souvent via un retour sec ou un résultat décevant) qu’en fait non, c’est pas tout à fait ça.

L’incompétence inconsciente
Tu ne maîtrises pas encore la compétence et tu n’as pas encore conscience de ce qui te manque. Cette zone est typiquement marquée par des angles morts : tu juges la situation avec tes repères actuels, tu surestimes la transférabilité de ce que tu sais déjà, ou tu ne vois pas les critères implicites (attendus, standards, risques).

Je suis étudiant·e / alternant·e

• Construit et actualise tes standards : « A quoi ressemble un livrable / une réunion / une prise de décision réussie ici ? ». Demande un exemple concret.

• Demande du feedback ciblé : « Sur tel point, qu’est-ce qui manque pour que ce soit au niveau attendu ? ». Et entends-le, avec objectivité ! Aussi inconfortable soit-il…

• Repère ce que tu confonds : opinion vs fait, idée vs preuve, activité vs résultat, implicite vs explicite. De grands classiques en contexte projet.

Je suis manager / tuteur

• Rends explicites les critères implicites : attentes, niveau de qualité, limites, points non négociables.

• Donne un feedback sur des faits observables et propose des exemples concrets (un bon livrable, une bonne synthèse, un bon mail). Le feedback positif est aussi bienvenu que le négatif, évidemment !

• Évite le jugement global et « mou » (« c’est pas au niveau ») : cible ce qui manque spécifiquement (méthode, structure, données, priorisation, posture).

STADE 2 - L'INCOMPETENCE CONSCIENTE

Le moment où…

Tu vois exactement ce qui te manque… et tu te sens nul·le, lent·e, ou « pas légitime », alors qu’en réalité tu viens juste d’ouvrir les yeux.

L’incompétence consciente
Tu n’as pas encore la compétence, mais tu as acquis la conscience de l’écart entre ton niveau actuel et le niveau attendu. C’est un stade souvent inconfortable car il active comparaison, doute, frustration. Pourtant, c’est un stade hautement productif : c’est là que l’apprentissage devient intentionnel.

Je suis étudiant·e / alternant·e

• Parle-toi avec bienveillante et justesse : « Je suis en cours d’acquisition de cette compétence » plutôt que « Je suis nul·le / pas à la hauteur / un·e imposteur·trice » (rayez la mention inutile).

• Découpe en sous-compétences : au lieu de « savoir manager », concentre toi d’abord sur « cadrer une demande » par exemple, ou « poser une question utile », « faire une synthèse en 5 lignes ». En gros, des étapes intermédiaires à ta portée.

• Fonctionne de façon itérative sur de petites échelles de temps : un essai, un feedback et un ajustement. C’est petit, fréquent et très concret.

Je suis manager / tuteur

• Accueille et normalise explicitement le vécu : « C’est le stade normal quand on progresse : tu vois l’écart ».

• Sécurise l’erreur et garde l’exigence : droit à l’essai, mais avec des critères clairs et une prochaine étape définie.

• Aide à prioriser : 1 compétence cible + 1 contexte d’entraînement + 1 indicateur de progrès.

STADE 3 - LA COMPETENCE CONSCIENTE

Le moment où…

Tu sais faire, mais tu dois y penser : c’est plus lent, ça te coûte de l’énergie, et sous stress, tu peux avoir l’impression de perdre le fil, de patauger…

La compétence consciente
La compétence est là, mais elle n’est pas encore automatisée : elle requiert attention, contrôle et effort. Les performances sont plus variables selon la charge mentale, l’urgence, le regard des autres. C’est le stade où la qualité se stabilise par la répétition et le feedback fin et soigné.

Je suis étudiant·e / alternant·e

• Structure ton activité en focalisant ton attention sur l’essentiel : fais toi une check-list minimaliste (3 points max) sur laquelle focaliser ton attention avant chaque évènement clé.

• Demande du feedback sur ton raisonnement, pas seulement sur le résultat (le comment plutôt que le quoi) : « Qu’est-ce qui te semble solide / fragile dans mon approche ? ».

• En collectif, prends un rôle qui t’oblige à pratiquer (animation, synthèse, cadrage, time keeping) : la compétence se renforce en situation.

Je suis manager / tuteur

• Donne des situations progressives : complexité croissante, sans saut brutal de responsabilité.

• Fais verbaliser la méthode : « Comment tu t’y prends ? Quelles sont tes options ? Quels critères as-tu définis ?”

• Protège l’attention : évite de juger la vitesse. À ce stade, l’objectif = qualité et régularité, pas « faire vite ».

STADE 4 - LA COMPETENCE INCONSCIENTE

Le moment où…

Tu fais bien sans y penser… Mais tu as parfois du mal à expliquer comment tu fais, et tu risques de passer en pilote automatique.

La compétence inconsciente
La compétence est devenue automatique : elle mobilise moins de ressources conscientes, ce qui libère de l’attention pour autre chose. Deux pièges : la routine (baisse de vigilance) et l’implicite (difficile de transmettre). Bien utilisée, elle permet la maîtrise fluide et la montée en complexité.

Je suis étudiant·e / alternant·e

• Trace et transmet : explique ton « standard » à un pair. Si tu sais transmettre simplement, c’est que tu sais vraiment.

• Challenge ton mode automatique : « Mon automatisme est-il toujours pertinent dans ce contexte précis ? ».

• Innove : fait différemment, avec d’autres moyens, teste un autre public, … pour éviter l’engourdissement.

Je suis manager / tuteur

• Évite l’illusion « il·elle sait faire donc il·elle est prêt·e à/pour tout » : garde une progression cadrée.

• Capitalise : fais formaliser les bonnes pratiques (processus, templates, check-list…) pour l’équipe.

• Met à profit les ressources de l’alternant·e/junior pour l’équipe avec cadre clair et définit : co-animation, mentorat d’un pair sur un périmètre limité…

Les limites et précautions d’usage

Ce modèle est utile parce qu’il est simple. Et c’est aussi sa limite : il décrit un vécu ( dont on est conscient ou non) plus qu’il ne fournit une théorie scientifique complète de l’apprentissage.

Une grille de lecture plutôt qu’une « loi » de l’apprentissage

Le modèle sert surtout à se repérer et à outiller le dialogue (apprenant ↔ tuteur). Dans les domaines de compétences complexes (posture, jugement, relationnel, clinique, management), plusieurs auteurs soulignent que ces découpages restent incomplets s’ils ne sont pas articulés à d’autres dimensions (contexte, critères, évaluation, réflexivité).

L’apprentissage n’est pas linéaire

Dans la vraie vie, on ne progresse pas en escalier. On peut être très compétent et redevenir « débutant » dès que le contexte change (nouvelle équipe, pression, complexité, enjeu politique, client difficile). Le risque est de lire le modèle comme une trajectoire obligatoire et linéaire alors qu’il s’agit plutôt d’un zoom sur une situation donnée à un moment donné.

Le modèle peut encourager l’étiquetage

« Il·elle est au stade 1/2 » peut vite devenir une étiquette (et donc être enfermant et réducteur) au lieu d’un repère temporaire. En pédagogie/management, ça se traduit souvent par des erreurs de posture : sur-contrôle (infantilisation) ou sous-accompagnement (« il·elle n’a qu’à se débrouiller, comme nous tous »), alors que l’enjeu est le contrat d’apprentissage et l’autonomisation de la personne.

« Compétence inconsciente » : attention au pilote automatique

L’automatisation n’est pas le Saint Graal. Elle peut avoir des conséquences indésirables et produire :

• Une routine qui baisse la vigilance.

• Une difficulté à transmettre et à capitaliser sur la compétence (connaissance + savoir-faire + savoir-être).

• Une impression trompeuse de maîtrise et un manque de remise en question dans des situations nouvelles.

• Un appauvrissement inévitable de l’aptitude à innover.

C’est précisément ce qui a conduit certains travaux récents à compléter le modèle par l’idée de réflexivité : savoir redevenir conscient de ses automatismes quand la situation l’exige.

Le modèle dit peu de la motivation, de l’émotion et du contexte social

Or apprendre dépend fortement de sécurité psychologique, qualité du feedback, charge mentale, culture d’équipe, rapport à l’erreur, enjeux de pouvoir… Le modèle n’intègre pas ces facteurs. A toi de les rendre visibles ! C’est là que tes thèmes de posture, communication et dynamique relationnelle deviennent décisifs.

Être en maitrise de son apprentissage

Au fond, ce modèle ne sert pas à classer les personnes, ni à expliquer toute la complexité de l’apprentissage. Utilisé à bon escient, il sert à donner un langage commun et des repères, surtout quand la progression est floue, inconfortable, ou que les attentes sont implicites. Pour un étudiant, c’est une façon de retrouver de la prise : identifier où ça coince, quoi travailler, quoi demander. Pour un tuteur ou un manager, c’est une manière d’accompagner plus justement : clarifier les critères, créer des boucles de feedback, proposer des situations d’entraînement adaptées, soutenir sans surprotéger.

Et surtout, garde en tête l’essentiel : on n’apprend pas « en ligne droite ». On apprend par essais, ajustements, retours, et reprises. Ce n’est pas un signe de faiblesse : c’est le processus. Le jour où tu sais où tu en es, et ce dont tu as besoin pour passer à l’étape suivante, tu ne subis plus l’apprentissage : tu le pilotes.

Sources

• Flower, J. (1999). In the mush. Physician Executive, 25(1), 64–66.

• Peel, J. L. (2015). You Can’t Start a Central Line? Supervising Residents…

• DePhillips, F. A., Berliner, W. M., & Cribbin, J. J. (1960). Management of Training Programs. Richard D. Irwin.

• Broadwell, M. M. (1969). Teaching for Learning (XVI).